Jeder Headhunter freut sich natürlich über einen solchen Kandidaten und schlägt das Profil, in dem auch wirklich (fast) alles stimmt, seinem Kunden vor. Ernüchternd dann die Aussage: „Ja, das stimmt. Der ist perfekt, aber leider zu teuer!“ Der Kandidat passt nicht in das Gesamtgehaltsgefüge des Unternehmens und kommt deshalb nicht in die engere Wahl. Schade. Also wird ein potenzieller Top-Mitarbeiter aufgrund seines Gehaltspaketes zugunsten anderer Kandidaten abgelehnt, die zwar in die Gehaltsstrukturen eines Unternehmens passen, aber bei denen man dann an anderer Stelle eher gewillt ist, Abstriche zu machen. Macht das wirklich Sinn?
Natürlich lässt sich das nicht pauschal bewerten und es gibt viele Kandidaten, die überdimensional gut bezahlt werden (aus Konzernstrukturen etc.) und bei genauerer Betrachtung trotzdem gegenüber Kandidaten, die sich in einem „passenderen“ Gehaltsrahmen bewegen, keinen größeren Mehrwert bieten. Bei Kandidaten aus interessanten und gesuchten Branchen mit entsprechender Erfahrung und Entwicklungspotenzial wäre es aber vielleicht trotzdem einen Gedanken wert, über ein vergleichsweise gutes aber auf keinen Fall abgehobenes Gehaltsmodell zu verhandeln. Vorher gilt es natürlich das bestehende Gehaltsgefüge in einem Unternehmen zu analysieren. Wie kommen überhaupt Gehaltsstrukturen zustande? Wonach bemisst sich ein Gehalt für eine bestimmte Position? Welche Mitarbeiter (Führungskräfte oder Spezialisten) erhalten welches Gehalt? Selbstverständlich unterscheidet man nach Position, Ausbildungsstand und Berufserfahrung. Daneben vergütet man aber auch in gewissem Maß Faktoren wie Betriebszugehörigkeit, Erfahrung, Zuverlässigkeit und … Erfolg.
Wenn man die Dinge einmal sehr vereinfacht, betrachtet hat sich ein Mitarbeiter im Rahmen des Arbeitsvertrages für eine bestimmte Position dazu bereit erklärt, für ein bestimmtes Gehalt eine definierte Leistung innerhalb eines Unternehmens zu erbringen. Positionen auf ähnlichem Level und mit ähnlichem oder gleichem Verantwortungsspielraum existieren im Unternehmen bereits und werden mit einem mehr oder weniger flexiblen Gehaltsmodell vergütet. Diese bereits vorher definierte (Mindest-)Leistung ist aber nicht das, was sich ein Unternehmen wirklich von einem Top-Kandidaten (Fachexperte oder Führungskraft) verspricht. Im Idealfall übertrifft der Mitarbeiter diese „Mindestanforderung“ um ein Vielfaches, wird aber genauso bezahlt wie Kollegen, die das womöglich nicht tun. Wieso soll ein Top-Kandidat, der zwar neu ins Unternehmen kommt, aber wesentlichen Mehrwert bringt, denn immer am allgemeinen Gehaltsgefüge bemessen werden?
Oft geht eine zu starre Eingliederung auch erst nachträglich nach hinten los. Wenn man den Kandidaten erfolgreich für das Unternehmen und die Entwicklungsperspektiven begeistern konnte, wird er sich beweisen wollen, um so schnell wie möglich die Chance zu haben „aufzusteigen“. Er erbringt also überdurchschnittlich gute Leistungen für ein Durchschnittsgehalt. Trotzdem muss er jetzt für ein besseres Gehalt „kämpfen“. Denn, nachdem er ja auch für das jetzige Gehalt sehr gut arbeitet, bekommt er eine Gehaltserhöhung oft nicht freiwillig. Das Unternehmen hatte ja bisher auch die optimale Leistung für das „ins Gefüge passende Gehalt“ erhalten und das soll so bleiben. Diese Widerstände frustrieren den Mitarbeiter, hemmen dessen Leistungsbereitschaft oder veranlassen ihn, das Unternehmen wieder zu verlassen. Er reißt eine Lücke und ein neuer Mitarbeiter auf Top-Level muss her. Spätestens jetzt muss ein Unternehmen dann mehr Geld ausgeben, um einen anderen potenzialträchtigen Kandidaten für die Position zu bekommen, die der gegangene Mitarbeiter für ein weniger gutes Gehalt hervorragend ausgefüllt hat. Einen richtigen Top-Mitarbeiter zu finden und im Unternehmen zu beschäftigen ist etwas Besonderes. Gerade wenn es sich um eine Führungskraft handelt, kann das Unternehmen strategisch entscheidend von innovativen Ideen und strategischen Fähigkeiten profitieren. Entsprechend ist das Unternehmen natürlich auch gefordert, diesen Mitarbeiter zu faszinieren, zu motivieren und zu honorieren (sei es finanziell oder perspektivisch).
Vielleicht wäre es deshalb einen Gedanken wert, sich beidseitig zu öffnen. Sei es zum Beispiel durch ein vergleichbares Fixgehalt für alle Mitarbeiter mit ähnlicher Position oder auf ähnlichem Level. Der Top-Kandidat sollte hier aber die Möglichkeit haben, sich in einem interessanten variablen Paket zu beweisen und seinen Mehrwert für das Unternehmen zu zeigen. Die Chance, sich durch Leistung zu exponieren. Das könnte für beide Seiten interessante Anreize bieten und den entsprechenden Kandidaten zusätzlich motivieren und nicht ausbremsen und frustrieren. Denn was ein Unternehmen sich viel schwerer leisten kann, als wenige und gut bezahlte High Potentials unter den Führungskräften und Spezialisten, sind viele Mitarbeiter, die lediglich routiniert den Dienst nach Vorschrift verrichten.
