Robert Jasper

Robert Jasper...

…gehört zu den führenden Extrembergsteigern weltweit. Im extremen Alpin-Bereich und im Eis und Mixedgelände setzt er neue, internationale Maßstäbe.

Robert Jasper wuchs im Schwarzwald auf. Schon früh begann er im heimischen Schlüchttal sowie im nahegelegenen Basler Jura, (Schweiz), zu klettern. Heute führen ihn seine Expeditionen in die entlegensten Gebirge der Welt, ins Everestgebiet im Himalaya und nach Patagonien.

Uns ist es ein besonderes Anliegen, die Region zu unterstützen. In der Wirtschaft und auch im Sport. Risiko, Planung, Entscheidung, Erfolge, Rückzug, Motivation… viele Parameter sind in beiden Welten zu finden.

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Die Personalberatung für
Führungskräfte und Professionals  

Neuroleadership - Gehirngerecht führen und entscheiden

Neuroleadership – nur ein neuer „schicker“ Begriff für längst bekannte Inhalte oder eine wirklich neue innovative Erkenntnis, die Führungskräften beim Umgang und der Motivation ihrer Mitarbeiter entscheidende Impulse liefert?

Von Christina Goller

Neuroleadership unterscheidet sich sehr stark von anderen Theorien, gerade im Businessumfeld, weil unsere Emotionen hier im Fokus stehen. Ja sogar so sehr, dass Emotionen unser Handeln, unsere Motivation, also auch Erfolg und Misserfolg unserer Handlungen steuern können. Natürlich erscheint es uns allen logisch, dass es viel komplexer ist, einen Menschen glücklich zu machen als nur, zum Beispiel über einen Gehaltsscheck am Monatsende zu belohnen. Neuroleadership geht soweit, von einem „neuen“ Menschenbild („Brain-directed-Man“ im Gegensatz zu „Homo oeconomicus“) zu sprechen, bei dem kognitive Prozesse von Emotionen und Affekten überlagert werden. Unser Gehirn lenkt uns durch den Arbeitsalltag, daher auch die Bezeichnung „Brain-directed Man“ – der gehirngesteuerte Mensch.

Um den Ansatz der Theorie des Neuroleadership zu verstehen, werde ich kurz auf die Grundlagen der Theorie (vgl. Elger C. E., 2009) eingehen. Neuroleadership ist ein noch relativ neues Forschungsgebiet aus den USA (Rock, D./Schwartz,J., 2006), das auch gerade in Europa (Elger C. E., 2009) noch gar nicht so bekannt ist. Der Ansatz des Neuroleadership basiert auf neurowissenschaftlichen Forschungsergebnissen und soll als Instrument der Mitarbeiterführung gerade Führungskräfte dabei unterstützen, Führungsprozesse und Unternehmensstrukturen noch effizienter, also noch „gehirngerechter“ zu gestalten. Die Theorie basiert auf den Gegebenheiten unseres Gehirns.

Der Ansatz des Neuroleadership (nach Elger, 2009) basiert vor allem auf der Annahme, dass vier Gehirnsysteme über Erfolg und Misserfolg von Handlungen entscheiden. Das Belohnungssystem, das emotionale System, das Gedächtnissystem und das Entscheidungssystem. Alle Systeme greifen natürlich ineinander und bedingen sich gegenseitig. Betrachtet man sie einzeln, und unter dem Ansatz der Mitarbeitermotivation, lässt sich viel Interessantes ableiten.

Wird unser Belohnungssystem aktiviert, fühlen wir uns wohl und motiviert. Dieses System kann, ohne dass es uns selbst bewusst wird, unsere Gedankenprozesse und auch unsere Verhaltensweisen steuern (so Erkenntnisse der Hirnforschung). Es kann unsere Handlungen hemmen oder verstärken, je nachdem wie es aktiviert wurde. Im Berufsalltag wird es zum Beispiel durch Lob, Vertrauen und Fairness angeregt. Direkt verknüpft mit unserem Belohnungssystem ist das emotionale System. Es löst in uns Reaktionen wie Vorfreude, Wut, Furcht und Panik aus. Anders als im Alltag wird in der Forschung zwischen Emotion und Gefühl unterschieden. Emotionen steuern unser Verhalten und werden uns erst bewusst, wenn sie sich als Gefühl äußern. Im Neuroleadership ist es das Ziel, mit eigenen und fremden Emotionen so umzugehen, dass unser Belohnungssystem aktiviert wird.

Als weiterer, sehr entscheidender Faktor der Mitarbeiterführung gilt die Berücksichtigung unseres Gedächtnissystems, das Fähigkeiten bereitstellen kann, die uns in der Zukunft nützlich sein könnten. Deshalb macht das Gehirn permanent Vorhersagen darüber, welche Informationen als nächstes eintreffen werden und plant die Reaktionen darauf. „Nichts ist dem Gehirn so verhasst wie der schiere Zufall“, so Elger (2009). Um diese Vorhersagen treffen zu können, schöpft das Hirn aus Erfahrungen. Diese werden ständig überarbeitet, oft auch angepasst und neu ersetzt. Wenn man sich das bewusst macht, wird klar, was für einen großen Wert ein reicher Erfahrungsschatz für ein Unternehmen haben kann. Eine gute Führungskraft kann das ganz effizient nutzen. Fühlt sich der Mitarbeiter motiviert und einer neuen interessanten Aufgabe gewachsen, hängt es letztendlich vom Entscheidungssystem ab, ob er diese Motivation auch in Handlungen übertragen kann, das Vorhaben also umsetzt.

Beschäftigt man sich näher mit der Theorie des Neuroleadership, erkennt man viele bereits bekannte Fakten, aber auch wichtige neue Ansätze. Zwar klingt es zuerst einmal ein bisschen abstrakt, dass jeder Mensch grundsätzlich „gehirngesteuert“ geführt und motiviert werden kann, also durch das Drücken bestimmter „Knöpfe“, aber einige Impulse kann man definitiv mitnehmen: Führungskräfte sollten sich stets vor Augen halten, wie sensibel unser Gehirn auf Kritik, Zurückweisung, Ignoranz, Langeweile und Stress reagiert und dann sofort unsere Motivation hemmt. Gerade hier liegt ein enormes Potenzial, aber auch ein großes Risiko für ganze Unternehmen. Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter spielt also eine zentrale Rolle in Bezug auf dessen Leistungsmotivation und Engagement, ja sogar das Leistungsvermögen. Deshalb sollte man im Unternehmen vielleicht in Zukunft noch mehr darauf achten, dass Führungskraft und Mitarbeiter zueinander passen und die Führungskräfte ein gutes Portfolio mitbringen, um aktiv die Potenzialentfaltung eines Mitarbeiters zu unterstützen. Durch offene Kommunikation auf Augenhöhe, ehrliches Feedback, Berechenbarkeit, Emotionalität und Vertrauen.

Letztendlich ist es logisch, dass wir gerade im Berufsalltag, in dem man ja ohnehin davon ausgeht, dass unser Gehirn maßgeblich für Erfolg oder Misserfolg unserer Handlungen verantwortlich ist, mehr auf dessen Bedürfnisse achten sollten. Als Führungskraft sollte man sein eigenes und das Gehirn der Mitarbeiter deshalb ernster nehmen und sich darüber bewusst sein, wie schnell man einen Mitarbeiter ohne dessen eigene Einflussnahme und Bewusstsein in seiner Leistung blockieren kann.

(Literatur: Christian E. Elger: Neuroleadership. Haufe-Lexware, Planegg/München 2009.)

Über den Autor

Christina Goller

Christina Goller ist Beraterin bei Dr. Weick Executive Search GmbH und setzt sich gerne mit aktuellen Themen rund um HR, Recruiting & Karriereplanung auseinander.